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苗连生:力求在摇摆不定的光伏市场分一杯羹

文章来源:中国行业研究网 作者:未知 点击:次 时间:2012/6/19 13:08:10 转载:

  “在光伏大船上,嘈杂无序的状态将随着一批人的落水而改变,同时,由于船票昂贵,旅途艰辛,船下的人也不会贸然购票上船。”这是苗连生对当前光伏产业形势的判断。产品差异化、营销差异化、轻资产扩张和提高规模化经济效益,这是英利应对光伏寒冬的“绝招”,也是新产业形势下的利润增长点。

  想挣光伏“快钱”者将出局

  记者:在整个光伏行业进入冬天时,您却说“早就等着这一天”了,为什么这么讲?英利会借此进行并购扩张吗?

  苗连生:光伏行业在众多机会推动下发展很快,产能出现了阶段性过剩,问题症结在企业而不是行业,企业应从自身队伍建设和抗风险能力方面进行反思,行业的低谷更能考验企业的抗风险能力。

  光伏行业是一个持续性很强,普及性越来越大的很有前景的“长线”行业,不能将其视为挣“快钱”的行业,过度追求过高的利润。要做老百姓用得起的产品,成本低和质量高的企业才能在激烈的市场竞争中生存下来。

  英利将保持稳健的发展战略,不会采取对外并购,英利更相信自己的队伍,不会盲目扩张。今后不排除会采取标准输出、管理输出的方式进行合作。

  记者:中国光伏行业面临哪些制约的因素?美国的“双反”调查对中国光伏产业有何影响?

  苗连生:中国光伏行业目前面临的最大挑战来自国外的贸易壁垒。最近美国提出了“双反”,这对整个行业的影响非常大。中国的光伏产业成本低、发展快,关键技术指标甚至领先欧美,每个国家都想大力发展自己的产业,美国也不想放弃,又竞争不过中国的产品,只能设置政治贸易壁垒。一旦美国“双反”得逞,欧洲和其他国家都会效仿,这对中国光伏行业影响巨大,所以我们要联手积极应对,英利也是中国应诉美国“双反”联盟的发起者。

  当前重点是成本和工艺再造

  记者:光伏行业进入低谷期,这对中国光伏行业发展有什么影响?预计什么时候能迎来光伏行业的春天?

  苗连生:行业的低谷是对光伏企业的历练,激活了企业从管理创新、技术创新以及营销手段创新的活力,也迫使很多企业冷静下来思考自己的发展战略,而不仅仅是盲目扩张。2012年还不算是深度整合期,可能会有个别企业扛不住而退出,真正的行业整合可能要到2013年以后,这个过程可能要持续几年时间。

  记者:2011年是太阳能光伏进入低谷的一年,英利在第二季度出现亏损的原因是什么?

  苗连生:2011年主要受价格下降的影响,英利前两个季度盈利情况在业内是最好的,第三季度出现了2000多万美元的亏损,实际是“计提亏损”。打个比方,1号进来的硅料价格是100美元,30号用的时候落到了50美元,就会出现账面“浮亏”,不是经营问题。2011年英利的组件销量和销售收入创历史新高,虽然毛利润率下降了将近一半,从二十几个点降到了十几个点,但在业内也保持了领先水平。

  记者:当整个行业都在忙于应付行业危机时,英利现在正在做什么?战略重点是什么?

  苗连生:英利在经过几年的高速发展之后,产业规模、员工人数呈几何式递增,需要进行技能和管理的提升,正好可以利用目前这段时期,通过成本再造和工艺再造等手段来夯实基础,提高员工素质,优化生产工艺和流程,进一步推动光伏发电成本的下降,迎接严冬之后的春天。

  在企业的发展层次上,三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准,抓住这个“冬歇期”,完成从规模扩张到提升品牌的企业转型。

  记者:为何英利能把握行业脉搏,提前布局和采取应对策略?

[$page]  苗连生:从过往的经验看,我们对市场的把握比较准。英利主动出击,发动价格攻势,也综合各种因素做出的决策,不是孤立的事件。

  加工制造企业的毛利率大概8%~15%之间,光伏行业的暴利是不正常的。企业有部分盈利空间,也让老百姓能用得起,才能让这个产业持久发展。我们也绝对不会因降低成本而降低产品标准和质量。

  记者:本次光伏行业危机中很多企业面临困境都是因为过分看重眼前利益,您是如何处理长远利益和眼前利益之间的关系?

  苗连生:业内不少人曾对英利低价中标“金太阳工程”有很多非议。其实,太阳能光伏行业可持续性强,替代产品不可能太多,重要的是把这块蛋糕做大。就像开饭店一样,只有几十个人吃,也许日子也不错,但经过改造,形成标准和流程,可以有成千上万个人来吃,形势就完全不一样了。这需要一个过程,不要把眼前利益看得过大,做企业不能急功近利,当下挣得钱多,不代表长远发展。做企业要静下心来慢慢干,不能太浮躁,尤其是干实业,不是一天两天能完成的,这是一个漫长的过程。

  带好团队才能“打胜仗”

  记者:很多企业的管理团队在企业发展的不同阶段都会出现管理层的流失,为何英利却能保持相对的稳定?

  苗连生:队伍建设是我们能成功应对行业低谷的最重要因素。近些年光伏企业发展都很快,都是10年前开始从两三百人发展到两三万人,产能无限扩张,什么样的管理模式适合自己的企业?怎么带越来越庞大的队伍?企业适合哪种管理结构?战略、质量、车间管理、资本、流程等都要靠人去干。再好的项目,如果步调不一致,各个环节相互制约,对形势判断不准确,都会出现问题。

  记者:您现在就已开始实施“接班计划”,接班人有什么标准?有哪些经验可以跟其他企业家分享?

  苗连生:接班人计划已经进行两年了,进展非常顺利,候选的五名高管都具备了接班的基本条件。最大的问题是能不能带兵、做好战略判断,风险能否掌控得更好。

  干部队伍考核不但要注重制度,更要注重情感的联络,大家走到一起是缘分,把最初的亲情、激情延续。从最初创业的班子到新培养的一些年轻的副总,大家形成了一个互帮互助的氛围,谁有事或有什么问题,都有人顶上去互相弥补、互相帮扶。

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